Continuiamo a parlare di strategia, ma in questo caso lo facciamo in relazione ai costi e alla loro analisi, argomento sicuramente molto spinoso e sul quale possiamo forse scrivere fiumi di parole senza mai esaurirlo veramente.
Il processo di definizione di una strategia prevede alcune fasi:

• Definire l’area di business su cui competere: in questo senso è necessario valutare differenti variabili fra i quali sviluppo della domanda, intensità della concorrenza, il potere contrattuale di clienti e fornitori e le barriere all’entrata da parte dei nuovi competitor.
• Valutare la propria forza competitiva e definire il proprio posizionamento strategico e la “value proposition” ovvero la strategia che si intende adottare nei confronti del cliente in termini di prodotto, prezzo, servizio, relazione, immagine e comunicazione.

In questo modo l’impresa determina il proprio posizionamento strategico e il tipo di vantaggio competitivo che vuole avere: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.

Per individuare il posizionamento strategico avvaliamoci della matrice attrattività – vantaggio competitivo

Area Verde: Elevata attrattività e alto vantaggio competitivo implicano una strategia di forti investimenti per aggredire il mercato. 
Area Gialla: Vantaggio competitivo medio alto e attrattività medio bassa, implicano investimenti selettivi e massimizzazione dei risultati di esercizio. 
Area Rossa: Vantaggio competitivo e attrattività basse, comportano una strategia di realizzo o del fare cassa. 
Ma cosa è il vantaggio competitivo? 

Il vantaggio competitivo può definirsi come l’insieme di punti di forza di cui l’impresa dispone rispetto ai suoi concorrenti.

Esso può essere da basso livello dei costi, pertanto l’impresa può produrre prodotti simili o equivalenti ma ad un costo inferiore (leadership di costo); oppure da differenziazione, l’impresa è capace di differenziare l’offerta in modo tale che sia difficilmente imitabile; ovvero una strategia di focalizzazione tale per cui l’impresa mira a raggiungere un vantaggio competitivo da basso costo in alcuni segmenti e un vantaggio da differenziazione in altri. 
Purtroppo spesso a causa di una carente visione e di un’inadatta strategia, che non conosce i propri punti di forza e di debolezza, nonché a causa di una non adeguata conoscenza dei propri costi, esistono numerose aziende che potremmo definire come “bloccate a metà”, ossia che non hanno raggiunto né un vantaggio da differenziazione né da basso livello dei costi. 

In uno degli articoli precedenti, abbiamo parlato della necessità di avere consapevolezza del ciclo di vita del proprio prodotto/servizio. Oltre alle definizioni strategie e alle azioni da porre in campo, possiamo dire che esiste una certa relazione fra il ciclo di vita e la struttura dei costi. 
Nella fase di introduzione, in genere, le vendite sono contenute e si rivolgono ad un cliente innovatore. I costi chiave sono quindi quelli di innovazione e di adattamenti di struttura al marketing, in questo caso la metodologia di costing utilizzata è quella del full costing. 
Nella fase di sviluppo, il tasso di crescita della domanda è molto elevato, la variabile chiave è pertanto data dai volumi di produzione e le metodologie di calcolo sono quindi il direct costing e il full costing. 
Nella fase di maturità, la domanda di prodotto cresce ma a tassi via via decrescenti, il marketing e la logistica sono i processi critici e le variabili determinanti sono rappresentate dal prezzo, dall’efficienza produttiva e dai costi di marketing. Le metodologie di costing sono pertanto il direct costing e il variable costing. 
Nella fase di declino, a fronte di una diminuzione della domanda puntiamo a massimizzare il flusso di cassa e quindi la metodologia di costing è solo quella del variable costing. 
In una fase come quella attuale in cui, indipendentemente del ciclo di vita del nostro servizio/prodotto, la domanda ha un comportamento anelastico (cioè insensibile alle variazioni di prezzi), affinchè si creino le condizioni per l’applicazione di un processo di cambiamento, risulta quindi indispensabile che il top management (e nell’ambito della nostra imprenditoria alberghiera tipicamente padronale, la proprietà) abbia obiettivi precisi e sappia cosa vuole essere in futuro. 

Non basta semplicemente recuperare profitto e produttività, pure utili alla sopravvivenza stessa dell’azienda, ma serve una visione chiara e una mission capaci di affermare anche il valore dell’idea e della propria identità anche e soprattutto durante un periodo critico che non si risolverà nel breve termine. 


In questo caso i costi seguiranno la strategia individuando l’organizzazione necessaria e il giusto modo di competere. 
Ripensare oggi al nostro servizio in chiave innovativa è importante per determinare una struttura dei costi capace di sviluppare il nostro vantaggio competitivo e la nostra identità. 

Credits to Laura Lo Mascolo